Telepathie: zeg eens hallo met je brein!

Tot op vandaag is telepathie vooral vertrouwd terrein voor schrijvers van sciencefictionverhalen en New Age-adepten. Mensen die met elkaar weten te communiceren zonder daarvoor hun stem, handen of andere hulpmiddelen nodig te hebben; het idee van zo’n zesde zintuig prikkelt de fantasie. Toch lijkt de wetenschap de fictie steeds meer bij te treden: onderzoekers slaagden er onlangs in een boodschap vanop 7500 kilometer afstand direct in iemands brein te laten toekomen. Er kwam geen spraak of lichaamstaal aan te pas, louter de elektrische activiteit onder onze hersenpan. De onderzoekers beweren dat dit soort hypercommunicatie in de erg nabije toekomst onze maatschappij drastisch kan veranderen. Maar wat vonden ze precies?

Hallo uit India

Het experiment zag er als volgt uit: een persoon in Kerala, India, seinde twee woorden (‘hola’, een Spaans hallo, en ‘ciao’, een Italiaans vaarwel) via internet naar een tweede persoon in Straatsburg, Frankrijk. Op zich niets wereldschokkends, ware het niet dat de persoon in Straatsburg geblinddoekt en met oordopjes de boodschap diende te ontcijferen. Om twee breinen met behulp van een computer rechtstreeks te laten communiceren, moesten de onderzoekers twee verbindingen tot stand zien te brengen: één tussen het ene brein en een computer, en een tweede tussen een computer en het andere brein.

Langs de kant van de zender in India, werden elektrische signalen omgezet in een reeks nullen en enen, die de binaire code van de woorden ‘ciao’ en ‘hola’ voorstelden. Hiertoe moest de proefpersoon in gedachten ofwel zijn handen, ofwel zijn voeten bewegen. Een elektrodenmuts pikte deze hersensignalen op en stuurde ze door naar de computer. Die vertaalde op zijn beurt het signaal in een binaire code, waarop de computer de informatie via Internet naar een mailbox in Frankrijk zond.

You’ve got mail

Daar toegekomen, werden de reeks nullen en enen gebruikt om een gerobotiseerde hersenstimulator aan te sturen. In het geval van een één, wekte de stimulator een magnetische puls op in het brein ter hoogte van de visuele cortex, de plek in de hersenen die visuele waarneming mogelijk maakt. Door de stimulatie kreeg de proefpersoon in Straatsburg kort een lichtflits te zien. In het geval van een nul, bleef die lichtflits uit. Zodoende slaagden de onderzoekers erin met een hoge nauwkeurigheid de korte boodschappen rechtstreeks van het ene brein in het andere te sturen. Ze publiceerden deze bevindingen recent in het vaktijdschrift PloS ONE (afbeelding © Giulio Ruffini, PloS ONE)

Baanbrekend?

De studie is in enkele opzichten uniek te noemen: het is de eerste keer dat wetenschappers erin slagen een rechtstreekse hersenverbinding tussen twee mensen tot stand te brengen. Over een grote afstand. En dat terwijl de proefpersonen volledig bij bewustzijn zijn. Vorig jaar nog werd het brein van een proefpersoon met succes aan dat van een verdoofde rat gekoppeld. Het opzet van dat experiment was in vele opzichten gelijkaardig. Alleen werden de hersensignalen gebruikt om de motorische cortex, het hersengebied verantwoordelijk voor beweging, van de rat aan te sturen. Aldus slaagden de onderzoekers erin om de proefpersonen een rattenstaart te laten bewegen met hun brein.

Ook al klinken deze experimenten behoorlijk futuristisch en baanbrekend, loopt men best niet té hard van stapel. Zo bestaat de technologie om elektrische informatie uit het brein op te vangen en hiermee een computer aan te sturen reeds vele jaren. Daarnaast is de techniek om via breinstimulatie visuele prikkels en bewegingen op te wekken ook niet bepaald nieuw. En dat je makkelijk binaire informatie via het internet kan verzenden, zal niemand nog verbazen. De grote technische meerwaarde van deze studies ligt vooral in het inventief combineren van deze technologieën. Hiermee werd een stevige fundering gelegd voor verder onderzoek.

Besluit

Het spannende idee om hersenen rechtstreeks met elkaar contact te laten maken, lijkt voor een stuk meer werkelijkheid en minder fictie te worden: onderzoekers stuurden met succes een boodschap rechtstreeks het brein binnen. Het doet ons fantaseren over een toekomst waarin gedachten, maar ook dromen en gevoelens veel makkelijker te communiceren vallen. Voorlopig blijft hypercommunicatie tussen hersenen echter vooral nog een hoop gedoe: de opstelling om de communicatie mogelijk te maken, is op zijn zachtst gezegd redelijk complex, terwijl de boodschap zelf erg eenvoudig blijft: een reeks enen en nullen. Toch blijft het een eerste, belangrijke stap in een ongelooflijk boeiend onderzoeksproject. Benieuwd wat de toekomst brengt.

Auteurs

Wout Duthoo is postdoctoraal onderzoeker aan de vakgroep Experimentele Psychologie van de UGent. Hij onderzoekt hoe mensen optimaal hun aandacht weten te verdelen en sturen. Daarnaast probeert hij aan de hand van de EEG-methode de onderliggende hersenmechanismen beter te begrijpen. Ten slotte is hij ook geïnteresseerd in (afwijkende) aandachtsprocessen in neurologische patiënten.

Jelle Demanet is postdoctoraal onderzoeker aan de vakgroep Experimentele Psychologie van de Ugent en is gefascineerd door alles wat met de hersenonderzoek te maken heeft. Door middel van fMRI tracht hij de hersenmechanismen verantwoordelijk voor intentionele en cognitieve controle in kaart te brengen. Op twitter kan je hem volgen als @jeldeman.

 

Linkshandig? Gelukkige feestdag!

Gelukkige linkshandigendag!

Als zelfs komkommers een feestdag hebben dan verdienen linkshandigen ook wel wat meer aandacht, moet iemand in 1992 gedacht hebben. Sindsdien werd 13 augustus omgedoopt tot Dag van de Linkshandigen. Tot de festiviteiten hoort het jaarlijks terugkeren van al dan niet wetenschappelijk gegronde mythes. Een greep uit het aanbod.

Linkshandigen zijn creatiever

Paul McCartney, Elvis Costello, Michael Stipe, … Een lijstje linkshandige creatievelingen is makkelijk te vinden op internet. Om rechtshandige muzikanten op te sommen heb je het internet echter niet eens nodig. Het is een denkfout dat meer links-dan rechtshandigen creatieve beroepen uitoefenen. Je kan het vergelijken met de doorgaans grotere angst voor een vliegtuigreis dan een autorit, omdat een vliegtuigcrash meer aandacht krijgt.

Nieuw-Zeelandse onderzoekers vonden wel dat studenten die zelf zeggen dat ze niet alles met hun rechterhand doen meer creatieve prestaties op hun palmares hebben (bijvoorbeeld een diploma aan een muziekacademie). Het verband verdween echter als ze handvoorkeur maten door te tellen hoeveel keer de deelnemers in 10 seconden op een knop drukten met hun linkse of rechtse hand. Wellicht ben je dus niet creatiever als je linkerhand sneller is, maar wel als je af en toe bewust eens iets met je niet-dominante hand uitprobeert. Linkshandigen kunnen creatiever lijken, omdat ze doorgaans een minder uitgesproken handvoorkeur hebben dan rechtshandigen.

Linkshandigen leven minder lang

Linkshandig zijn is geen reden tot paniek. Het helpt wel om handig te zijn, zodat je geen ongelukken veroorzaakt met al die toestellen die op rechtshandigen afgestemd zijn. Ook de genetica lijkt linkshandigen enigszins tegen te werken. Zo wordt het aantal linkshandigen onder schizofrenen op 15% geschat, hoewel slechts 10% van de hele populatie linkshandig is. Een verklaring hiervoor werd nog niet gevonden. De Nieuw-Zeelandse creativiteitsstudie mat schizotypische persoonlijkheidskenmerken met een vragenlijst die peilde naar het geloof in verbanden die er eigenlijk niet kunnen zijn, bijvoorbeeld Soms denk ik aan mensen omdat zij net op dat moment ook aan mij dachten. Opnieuw vonden ze enkel een link met minder uitgesproken handvoorkeur en niet met linkshandigheid op zich.

Nog geruststellender is dat linkshandig zijn zelfs voordelen zou kunnen hebben. Waarom zouden ze evolutionair gezien anders nog steeds bestaan? Je kan er je tegenstander bijvoorbeeld mee verrassen tijdens een sportwedstrijd, en dan vooral als je een interactieve sport beoefent zoals judo (bij zwemmen is het iets moeilijker er voordeel uit te halen). Dit wordt de gevechtshypothese genoemd. De wetenschap zou de wetenschap echter niet zijn mocht ook deze theorie niet tegengesproken worden. Een Nederlandse doctoraatsstudente vond dat er niet meer linkshandigen waren bij een Papoea-Nieuw-Guineese stam die niet vies is van wat man-tot-man gevechten, wat de gevechtshypothese wel zou verwachten. Er werden wel meer linkshandigen geteld in landen waar men meer geld uitgeeft aan gezondheidszorg.

Linkshandigen hebben andere hersenen

Sommige linkshandigen wel, ja. Als je spreekt, activeer je bijvoorbeeld vooral je linkerhersenhelft, maar bij zo’n 10 tot 20% linkshandigen domineert de rechterhersenhelft. Voor gezichtsherkenning ligt het dan weer anders. Daarbij gebruiken rechtshandigen meer hun rechterhersenhelft dan linkshandigen. Om nog een laatste mythe de wereld uit te helpen: Geen enkele functie wordt verwerkt in slechts één hersenhelft. Linkshandigen zijn dus zeker niet creatiever, omdat ze op hun rechterhersenhelft zouden steunen.

Linkshandigen, verenig u!

Ben je zelf linkshandig en wil je graag de wetenschap vooruit helpen? Aarzel niet om ons te contacteren via deze link. Linkshandigen kunnen unieke informatie geven over de werking van onze hersenen, net omdat ze meer variatie brengen in onderzoeksresultaten. Zeker in Nederland en België kunnen ze pioniers worden, want de Lage Landen hebben met 13 tot 14% het hoogste percentage linkshandigen in de wereld! Misschien moeten die rechtshandigen dus terecht nog maar even wachten op hun feestdag.

Meer lezen

Auteur

Lise Van der Haegen is post-doctoraal researcher aan de vakgroep experimentele psychologie van de UGent. Ze onderzoekt hoe onze linker- en rechterhersenhelft samenwerken tijdens taalverwerking (lezen, spreken, …). Daarnaast vergelijkt ze de hersenorganisatie van links- en rechtshandigen op het gebied van taal en gezichtsherkenning. Ze is lid van het Centrum voor Leesonderzoek en is medelesgever bij de vakken neuropsychologie en algemene psychologie.

 

Thuiswerken

Maarten, onze huiscartoonist, dacht even na over werknemerstevredenheid en bedacht nog een gemakkelijk te implementeren maatregel.

Auteur: Maarten Van Praet

Maarten Van Praet is bedrijfspsycholoog en huiscartoonist van Mensenkennis.be. Hij werkt momenteel als analyst & marketing consultant bij Synthetron.

 

Conflict: een opportuniteit?

Doorgaans vermijden we conflicten. Conflicten verstoren de rust, de harmonie. Ze zijn het gevolg van fricties tussen mensen: tegenstrijdige belangen, tegenstrijdige ideeën, verschillen in status, … Teams gaan soms gebukt onder conflicten die jaren aanslepen omdat niemand het aandurft het conflict te declencheren. Het niet aangaan van een conflict legt een hypotheek op het succes van een team. En vaker dan vroeger wordt een teamcoach erbij geroepen.

Het model van Patrick Lencioni – een managementgoeroe – over “The 5 dysfunctions of Teams” uit 2002 wordt nogal eens gebruikt. Dat model beschrijft hoe een team gebukt kan gaan onder een gebrek aan vertrouwen, een onvermogen om conflicten te beheren, een tekort aan engagement, te weinig aansprakelijkheid en tenslotte een te geringe focus op resultaten en doelstellingen. De idee is simpel. De basis van samenwerken is het vertrouwen. Vertrouwen vergt een kwetsbare opstelling. Eens het vertrouwen er is, is het mogelijk om conflicten aan te gaan. Dit vergt een bereidheid om de kunstmatige harmonie (vermijden van conflicten) op te geven. Maar dankzij de conflicten kan men de eigen mening uitdrukken, en zo kun je tot een commitment komen, waardoor er minder ambiguïteit overblijft. Eens dat commitment er is kan men elkaar aanspreken en zodoende de normen doen respecteren. Ten slotte stelt dit in staat om zich op resultaten te focussen en resultaten voor status en ego te nemen. Voor Lencioni is een conflict een opportuniteit voor elk team.

Maar is dat wel degelijk zo? En welke factoren beïnvloeden dit? Bradley, Klotz en Postlethwaite (2013) onderzochten het modererend effect van persoonlijkheidskenmerken van de leden van een team op de impact van conflict op teamprestaties. Zij kwamen tot de conclusie dat openheid voor ervaringen en emotionele stabiliteit een positief effect hebben. Dus voor teams waar de leden niet open staan voor ervaringen en onvoldoende emotionele stabiliteit hebben conflicten eerder een negatieve uitwerking.

Consultants die het model van Lencioni toepassen in teams zonder rekening te houden met de persoonlijkheidskenmerken van de leden, riskeren eerder kwaad dan goed te doen. Dit inzicht kan ook helpen bij het oplossen van conflicten via de  samenstelling van teams.

We weten trouwens al uit eerder onderzoek dat conflicten moeten opgesplitst worden in taakconflicten, dwz conflicten die over de uit te voeren opdrachten gaan van het team, en andere conflicten, bijvoorbeeld een vete tussen teamleden. Het spreekt voor zich dat in het tweede geval, de groepscohesie quasi altijd te lijden heeft onder het conflict. Een taakconflict komt daarentegen het eindresultaat van het team vaak ten goede.

Dat conflicten de teamprestaties kunnen verbeteren werd dus bevestigd, maar het is zoals altijd een minder absoluut en meer genuanceerd verhaal.

Referenties

  • Bradley, Bret H.; Klotz, Anthony C.; Postlethwaite, Bennett E.; Brown, Kenneth G. Ready to rumble: How team personality composition and task conflict interact to improve performance.
    Journal of Applied Psychology, Vol 98(2), Mar 2013, 385-392. doi: 10.1037/a0029845
  • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.

Auteur: David Ducheyne

David Ducheyne is Chief People Officer en General Manager Individuals bij Securex.

 

Was dát racisme? Hoe een opiniestuk racisme kan uitlokken.

‘Ach ja, die afrikaantjes’.

Op zaterdag 7 juni werd een ludiek bedoeld artikel gepubliceerd door De Morgen waarin sportjournalist Hans Vandeweghe zijn gedachten over het WK voetbal met de lezers kon delen.  Resultaat ? Uitspraken over Afrikanen werden geïnterpreteerd als racisme en het land stond in rep en roer. Er werd geopperd dat dringend stappen moeten genomen worden om dergelijke onzin te weren uit de media. Gerechtvaardigd ?

Attitudes

Onderzoek binnen de leerpsychologie toont aan dat mensen hun voorkeuren of attitudes  vormen op basis van voorafgaande ervaringen, situaties,… Attitudes kunnen echter ook worden beïnvloed door informatie die men leest. In ‘persuasion’-onderzoek wordt nagegaan op welke wijze overtuigende boodschappen kunnen leiden tot veranderingen in attitudes.  Zo kan het lezen van een positieve boodschap over een bepaald product onder sommige omstandigheden leiden tot een grotere voorkeur voor dit product.

Het meten van attitudes en attitude- veranderingen kan op verschillende manieren gebeuren. Er bestaan expliciete maten, waarmee men letterlijk bevraagd wat je attitude is (denk bijvoorbeeld aan telefonische vragenlijsten) en er bestaan impliciete maten. Deze impliciete maten  doen beroep op specifieke taken en proberen na te gaan in welke mate men automatische associaties legt ten opzichte van het attitude object.

Een belangrijk onderzoeksdomein binnen deze context is die van racisme. Studies tonen aan dat expliciet racisme, namelijk racisme gemeten aan de hand van expliciete vragen sterk kan afwijken van impliciet racisme of racisme gemeten via impliciete taken.  Zo is er de impliciete associatie taak (IAT, Greenwald, McGhee & Schwarz, 1998) waarin mensen tegelijkertijd en zo snel mogelijk:

  1. woorden moeten categoriseren als ‘positief’ of ‘negatief ‘en
  2. foto’s van blanken en zwarten categoriseren als ‘blank’ of ‘zwart’.

Tijdens het uitvoeren van de taak moet dezelfde knop worden gebruik voor het categoriseren van bijvoorbeeld blanke foto’s en positieve woorden en een andere knop voor zwarte foto’s en negatieve woorden. Wat blijkt is dat blanke mensen algemeen sneller zijn wanneer ze deze categorisatie moeten uitvoeren dan wanneer blank en negatief en zwart en positief aan dezelfde knop zijn toegewezen. Dit wordt beschouwd als een maat van de mate waarin men automatisch bepaalde linken legt (bijvoorbeeld dus de link tussen zwarten en slecht). Onderzoek met dit soort taken toont aan dat mensen een impliciete voorkeur hebben voor de eigen groep, zelfs wanneer men dit niet wenst of wanneer men zelf denkt dat dit niet het geval is. Uit onderzoek blijkt echter dat iemands gedrag sterker beïnvloed wordt door impliciet racisme dan door expliciet racisme. Bijvoorbeeld, impliciet gemeten vooroordelen kunnen beter voorspellen hoe iemand zich gedraagt in interactie met personen van andere herkomst.

Impliciet racisme

Maar hoe wordt impliciet racisme dan gevormd en hoe kan dit worden veranderd?

Lange tijd werd verondersteld dat impliciete attitudes voortkomen uit linken of associaties die in de hersenen zijn opgeslagen en dat deze associaties gevormd worden door vele voorgaande ervaringen. Zo leert men bijvoorbeeld al zeer  snel de link tussen de eigen groep en een goed gevoel. Omdat deze associaties geleidelijk aan gevormd worden zouden ze moeilijk te veranderen zijn. Recent onderzoek toont echter aan dat impliciete attitudes echter soms ook heel snel kunnen worden aangepast. Zo kan het lezen van korte overtuigende boodschappen reeds leiden tot veranderingen in impliciete attitudes ten opzichte van roken, reclameproducten, … (Smith & De Houwer, 2010).

Recente theorieën veronderstellen dat informatie die wordt aangeboden kan worden opgeslagen onder de vorm van proposities of stellingen (bv. ‘Blanken zijn goed’) in plaats van via associaties. Het lezen van deze stellingen zou dan kunnen leiden tot het automatisch opslaan van deze kennis. Hoe en wanneer deze kennis ook onze impliciete attitudes zal bepalen wordt momenteel onderzocht. Maar, onderzoek toont aan dat aangeboden informatie, zeker wanneer het van een betrouwbare bron komt (zie Smith & De Houwer), kan leiden tot  onmiddellijke veranderingen in impliciete attitudes. En, hoewel het duidelijk is dat mensen correcties kunnen uitvoeren op hun expliciete attitudes en de invloed ervan op hun gedrag, is het minder zeker of dit ook het geval is voor impliciete attitudes!

Vanuit deze theorie zou het lezen van boodschappen waarin Afrikanen worden beschreven als achtergesteld iemands impliciete attitude ten opzichte van Afrikanen kunnen beïnvloeden. Het is daarbij niet eens onwaarschijnlijk dat het feit dat deze informatie eigenlijk ging over Afrikaanse voetballers niet eens wordt opgeslagen.

Conclusie

Let op met ongenuanceerde uitspraken en stereotypen. Ze zouden weleens een groter effect kunnen hebben dan bedoeld.

Referenties

  • Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. K. (1998). Measuring individual differences in implicit cognition: The Implicit Association. Test. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1464–1480.
  • Smith, C. T., De Houwer, J., & Nosek, B. A. (2013). Consider the source: Persuasion of implicit evaluations is moderated by source credibility. Personality and Social Psychology Bulletin, 39, 193-205.

Auteur

Pieter Van Dessel is doctoraatstudent aan het Learning and Implicit Processes Lab van de Universiteit Gent.Zijn onderzoekt focust zich onder meer op evaluatieve processen, affectieve processen en cognitieve controle.

 

Superveel talent.

Teveel talent is niet goed voor een collectieve prestatie, dat was de verrassende conclusie van de blogpost eerder deze maand. Huiscartoonist Maarten vraagt zich af wat er gebeurt als je gewoon superveel talent op het veld zet.

Auteur: Maarten Van Praet

Maarten Van Praet is bedrijfspsycholoog en huiscartoonist van Mensenkennis.be. Hij werkt momenteel als analyst & marketing consultant bij Synthetron.

 

Talent (bij de Rode Duivels): trop is teveel!

In de aanloop naar de Wereldbeker Voetbal spatte de lof voor onze Rode Duivels van onze krantenpagina’s. We hadden nog nooit eerder een ploeg met zoveel talent! Een kwartfinale was een certitude, en zelfs een bescheiden Romelu Lukaku nam voorzichtig het woord ‘wereldkampioen’ in de mond. Hij schrok zelf een beetje, maar zei het wel.

Maar klopt de onderliggende redenering wel? Leidt talent tot succes in het voetbal, en daarbuiten? Het antwoord verrast: teveel talent kan ook nadelig zijn voor de prestatie van een team. Dat toonde een recent onderzoek van Roderick Swaab en collega’s in het vakblad Psychological Science.

Swaab en collega’s analyseerden een massa data. Ze begonnen in het voetbal en analyseerde de resultaten van 209 landen tijdens de kwalificatiecampagnes voor het WK 2010 én 2014. Ze telden voor elk land hoeveel getalenteerde topspelers in de ploeg stonden. Ze deden dit aan de hand van de Deloitte Football Money League ranking van clubs, en berekenden per land het percentage spelers  dat voor één van deze eliteclubs (Manchester United, Barcelona, AC Milaan, …) speelde. Vervolgens berekenden ze de prestatie van het team door gebruik te maken van de officiële FIFA ranking, die per match een aantal punten verdeelt op basis van het resultaat, de sterkte van de tegenstander, het belang van de match, de regio, etc.  Het resultaat ziet u hieronder:

Naarmate het percentage topspelers stijgt, deed het team het ook beter. Maar enkel tot op zeker hoogte. Voor teams met meer dan 70% topspelers begon de prestatie weer te dalen! Talent loont, maar trop is teveel!

In een tweede studie gingen Swaab en collega’s op zoek naar het mechanisme achter dit effect. Ze veronderstelden dat teveel topspelers in het team nadelig was voor de coördinatie, of samenspel, binnen het team. Dit keer gingen ze aan de slag met data uit de Amerikaanse basketcompetitie, de NBA. Ze analyseerde de prestaties van 30 NBA teams tijdens de laatste 10 seizoenen. Voor elk van de spelers van deze teams is een EWA (Estimated Wins Added) score beschikbare: een maat die uitdrukt hoeveel extra overwinningen een speler oplevert ten opzichte van een gemiddelde speler. En dus een maat voor goed een speler is. Ze beschouwden een speler als topspeler als die zich bij de hoogste 33% EWA scores bevond. Ze berekenden opnieuw het percentage topspelers bij elke club, en berekenden de samenhang met het percentage gewonnen matches.

Hetzelfde effect! Meer talent leidde tot betere prestaties, maar voor clubs met meer dan 50% topspelers daalden de prestaties. Het ideale aantal topspelers was dus kleiner dan voor voetbal.  Dit keer testten Swaab en collega’s ook of dit inderdaad te maken had met het samenspel binnen het team. Ze berekend voor elke club hoeveel assists er waren, hoeveel uitgespeelde rebounds, hoe goed kansen uitgespeeld werden vooraleer een doelpoging te wagen (field-goal percentage). Het effect van het percentage topspelers bleek inderdaad via deze weg te verlopen: teveel topspelers leidde tot slechter samenspel, en dus tot slechtere resultaten.

In een laatste studie toonde Swaab vervolgens aan dat dit teveel-talent-effect verdwijnt voor sporten waarin samenspel minder belangrijk is, en sporters eerder individueel presteren: baseball. Data van 30 clubs uit de laatste 10 seizoenen van het Major League Baseball werden geanalyseerd, en opnieuw werd voor elke club het aantal topspelers berekend door selectie van de beste 33% WAR (Wins Above Replacement) scores, een individuele maat gelijkaardig aan de EWA uit het basketbal.  Dit werd vervolgens gerelateerd aan het aantal gewonnen matches.

Dit keer bleef de prestatie van het team stijgen naarmate het aantal topspelers toenam, zonder maximum. Wanneer samenspel dus niet belangrijk is kan met niet tevéél talent hebben.

Conclusie

Toppprestaties vereisen toptalenten, maar afhankelijk van de aard van sport, en de mate waarin samenspel belangrijk is, kan er ook tevéél talent zijn.

Een ploeg heeft diversiteit nodig en 11 keer Lionel Messi, Christiano Ronaldo of Eden Hazard is geen goed idee. Misschien is dat wel de reden waarom het Oranje Nederlandse voetbalelftal het voorlopig beter doet dan onze Rode Duivels: ze hebben gewoon minder talent!

 

Huisdieren op het werk.

Wat de voordelen zijn van huisdieren op het werk kon je in onze vorige post lezen. Huiscartoonist Maarten kon er nog 1 bedenken.

Auteur: Maarten Van Praet

Maarten Van Praet is bedrijfspsycholoog en huiscartoonist van Mensenkennis.be. Hij werkt momenteel als analyst & marketing consultant bij Synthetron.

 

Workplace pets: dieren in huis, waarom niet op het werk.

Het idee dat dieren op het werk goed zijn voor de productiviteit is waarschijnlijk contraintuitief voor de meeste mensen. Dieren houden zich niet in stilte bezig tot je even een pauze neemt, maar lopen rond, maken lawaai, vragen aandacht, willen eten, willen een knuffel, moeten op tijd en stond uitgelaten worden en dergelijke meer. Als er al een effect zou zijn van dieren op het werk, dan lijkt het dus eerder afleidend te zullen werken dan ons productiever te maken. Hoe zou je je nog deftig kunnen concentreren op je werk?

Het lijkt erop dat een aantal bedrijven hier toch anders over denken. Bij Google bijvoorbeeld mogen werknemers hun huisdieren meenemen naar het werk, mits ze enkele basisregels in acht nemen: opruimen wat huisdier in kwestie achterlaat en attent zijn voor collega’s met een allergie. Ben & Jerry’s is een hondvriendelijke werkplaats. Werknemers mogen zonder problemen hun hond meebrengen, net zoals bij Amazon. Daar moeten werknemers eerst hun hond ‘inschrijven’ als workplace pet en ervoor zorgen dat hij alle nodige vaccinaties heeft gekregen. Eens op de werkvloer moet de hond wel altijd aan de leiband worden gehouden, tenzij hij in een kantoor is met een gesloten deur. In een onderzoek bij Amerikanen van 18 jaar of ouder van The American Pet Products Manufacturers Association gaf 20% aan dat ze van hun werkgever hun huisdieren mochten meenemen naar het werk. Sowieso is er jaarlijks een “bring your pet to work”-day. Zes op 10 Amerikanen geeft verder aan dat ze bereid zijn meer uren te presteren, als ze hun hond mochten meenemen naar het werk.

Voordelen

Het lijkt er dus op dat er toch enkele voordelen moeten zijn aan het meebrengen van kat, hond of konijn naar het werk. Dat is inderdaad het geval. Er is ook geen enkele wet die het verbiedt. We zetten de voordelen even op een rijtje.

Stress is in de beste bedrijven aanwezig, er moeten deadlines en KPI’s gehaald worden en je moet klanten, collega’s en bazen plezieren. Een dier in de buurt kan opbeurend werken en hernieuwt je energie. Naast de mentale effecten, hebben (werk)dieren ook een positieve invloed op onze fysieke gezondheid: zelfs naar een goudvis kijken kan een buffer zijn tegen symptomen van depressie en onderzoek geeft verder aan dat interageren met een dier je bloeddruk doet dalen.

Maar daar blijft het niet bij:

  • Dieren zijn een uitstekende manier om het ijs te breken bij klanten, leveranciers en zelfs tussen collega’s. Onderzoek van de University of Central Michigan wijst uit dat de cohesie van een team en de betrouwbaarheid van de teamleden verbetert als er een hond in de buurt is.
  • Op tijd en stond pauze nemen is belangrijk voor creativiteit, focus en productiviteit. Met een dier in de buurt breng je je pauze ook ‘beter’ door, je maakt bijvoorbeeld een kleine wandeling of bent tenminste eventjes helemaal met iets anders bezig.
  • De werkomgeving ziet er gezelliger en cooler uit met een rondwandelende hond of kat, voor sollicitanten springt dit bijvoorbeeld meteen in het oog.

Zoals niet iedereen een dier in huis zou nemen, wil niet iedereen een dier op het werk, om over allergieën nog maar te zwijgen. Ook klanten worden mogelijks afgeschrikt door de workplace pets, hoe schattig ze ook mogen zijn. Desalnietemin lijkt het erop dat een dier op het werk een aantal positieve effecten met zich meebrengt, maar er moet natuurlijk altijd rekening gehouden worden met de specifieke context.

Auteur: Yora Vandenhaute

Yora Vandenhaute is Grafisch Vormgever en werkt als Research Assistant bij Profacts.

 

When the heat is on. Een eerlijke leider begeeft niet onder druk.

In de afgelopen jaren zijn er heel wat voorbeelden in de media verschenen van leiders die het niet zo nauw nemen met de regeltjes. Fraude en corruptie zijn eerder regel dan uitzondering en het lijkt er vaak op dat mooie cijfers belangrijker gevonden worden dan werknemers en klanten. Door al deze voorbeelden is het wel meer dan eens duidelijk geworden dat immoreel gedrag in organisaties veelvoorkomend is en enorme gevolgen voor onze samenleving kan hebben. Het is dus belangrijk dat we begrijpen waarom een leider zich verlaagt tot allerlei laakbare gedragingen zoals het discrimineren van werknemers of het doorspelen van bedrijfsgeheimen.

Juist voor leiders is het zo belangrijk dat ze zich eerlijk en oprecht gedragen. Onderzoek laat namelijk zien dat werknemers vaak naar hun leider kijken om erachter te komen hoe ze zich moeten gedragen. Dus wanneer een leider zich eerlijk en oprecht gedraagt, zullen werknemers geneigd zijn om dit goede voorbeeld te volgen. Andersom geldt dit natuurlijk ook, wanneer een leider alleen maar uit is op zelfbejag is het niet verwonderlijk dat zijn of haar werknemers hetzelfde doen. Het is echter niet zo eenvoudig voor leiders om zich almaar netjes aan de regeltjes te houden. Leiders hebben veel verantwoordelijkheden en ze moeten veel beslissingen nemen die kunnen variëren van beslissingen met enorme consequenties tot kleine onbenulligheden. Ze moeten dus constant de keuze maken welke beslissingen hun aandacht nodig heeft en welke niet.

In dit onderzoek beargumenteerden we dat het juist deze constante druk is die ervoor zorgt dat leiders zich eerder zullen verlagen tot immoreel gedrag. Het blijkt namelijk zo te zijn dat het nemen van vele beslissingen en het functioneren in een veeleisende omgeving ervoor kan zorgen dat mensen minder zelfcontrole overhebben voor andere zaken. Vooral wanneer onze zelfcontrole ‘op’ is, is het moeilijk om almaar eerlijk en oprecht te zijn. Het is dus waarschijnlijk dat de constante druk waarmee een leider te maken heeft, er voor zorgt voor gedragingen zoals discriminatie, het  doorspelen van bedrijfsgeheimen, en diefstal.

Toch heeft niet iedere leider last van deze druk. Eerlijke leiders zijn meer gewoon om zich oprecht te gedragen; ze handelen als het ware ‘automatisch’ zo en het kost hen dus minder zelfcontrole om eerlijk en oprecht te zijn. We verwachtten dus dat leiders met hoge morele waarden niet te lijden hebben onder druk, terwijl leiders die het niet zo belangrijk vinden om eerlijk en oprecht te zijn meer immoreel gedrag laten zien onder druk.

Om dit te onderzoeken vroegen we aan 100 leiders in diverse bedrijven naar hun morele waarden (eerlijkheid, vriendelijk, gul, etc.) en in welke mate zij druk ervaarden. Daarnaast moesten zij voor diverse immorele gedragingen aangeven hoe vaak ze deze vertoonden. Omdat het altijd de vraag is of iemand eerlijk is wanneer je hem of haar vraagt om aan te geven hoe vaak ze slecht gedrag vertonen, contacteerden we ook een werknemer van elke leider en legden hem/haar dezelfde vraag voor.

Zoals we al verwachtten was het inderdaad zo dat leiders die meer druk ervaarden zich eerder slecht gedragen. Deze leiders werden bijvoorbeeld eerder onbeschoft en waren ook eerder geneigd om valse facturen in te dienen. Echter wanneer we ook keken naar iemands morele waarden bleek het zo te zijn dat dit alleen gold voor leiders die morele waarden niet zo belangrijk vonden. Zij lieten dus inderdaad meer immoreel gedrag zien onder druk.

Voor leiders met hoge morele waarden, daarentegen, maakte het niet uit of zij onder druk stonden of niet.

Referentie

  • Joosten, A., Van Dijke, M., Van Hiel, A., & De Cremer, D. (2014). Being “in Control” May Make You Lose Control: The Role of Self-Regulation in Unethical Leadership Behavior. Journal of Business Ethics, 121(1), 1-14.

Auteur: Anne Joosten

Anne Joosten is doctoraatsstudente in de Sociale Psychologie aan de Universiteit Gent. Haar onderzoek situeert zich in het domein van de sociale en de organisatie psychologie en focust daarbij  op de oorzaken van (on)ethisch gedrag in organisaties. Ze bestudeert onder andere de invloed van zelfcontrole en persoonlijkheid op (on)ethisch gedrag, verder onderzoekt ze welke invloed macht en leiderschap hebben hierop.